王氏名人(二) – 經營之神 王永慶

王氏名人(二) – 經營之神 王永慶 出.

王氏名人(二) – 經營之神 王永慶

  • 出身茶農之家與祖父的教誨

王永慶出生於新北市新店的一個貧困的茶農家,在家中排行老大,祖父王添泉為了寄予他永續吉慶的期望便為他起名為「永慶」。在他7歲那年,父母不忍孩子失學拿出多年的積蓄將他送至鄉裡就學。別人家的孩子第一天上學,有的會穿上漂亮的新衣、新鞋,可是王永慶還是和平常一樣穿著用美援麵粉袋做的褲子,上面還印著「中美合作」四個字,戴著破舊草帽提著破布做的書包,赤著一雙腳就翻山過河的去上學了。

 

祖父王添泉曾在王永慶10歲時對他說:「種茶這一行,看來是難以為生的。就是餓不死,也吃不飽。你是讀過書的人,希望你不要再困在這裡,還是立志出門闖天下吧!」

 

  • 16歲創業

在王永慶15歲時便離開了家鄉獨身到嘉義闖天下。一開始在一家米店當小員工,平常除了完成份內工作外還特別留心老闆經營米店的竅門,學習做生意的本領。在第二年時他便請他的父親王長庚幫他借了200元作為本錢,在嘉義開了一間小米店,把兩位弟弟也一併叫到店裡幫忙,而這間小米店成了王永慶創業的開端,也是一個家族企業雛形的誕生。

 

當地的新米店在開發客源上遇到的難題,居民都習慣了和熟識的米店買米,因此沒有人光顧他新開的米店。初期為了開發客源,他挨家挨戶的拜訪才好不容易勸說一些客人肯試用他的米。為了留住客源,他努力的做好服務的工作。在過去的碾米技術並不好,常常有米糠、砂石等雜質參入其中。所以在販售前,王永慶會先將米中的雜質挑出,不僅賣相佳也大大的提升顧客食用時的便利性,甚至還提供了送貨到家的服務,同時還和客戶說:「下次,您不需要到店裡買米了。」因為他會趁著送米的時候記下米缸的容量及家中的人口數好預估米的用量,差不多快沒有米時他就會主動詢問,不會讓客人斷糧,也避掉了客人向其他米店買米的機會。

 

除了事先將雜質挑出外,王永慶還會在送米的顧客家時先將米缸的舊米倒出,並把米缸擦拭乾淨後再將新的米倒進去。並且還會記下顧客的發薪日,等領薪過後的兩三日再到家裡收帳,幾乎都能收得到錢。另外他的米店開門早關門晚,比其他的米店要多出4個小時的營業時間,有時客戶在半夜裡敲門他也還是熱情的將米送過去。

 

因為這些用心的小細節,生意越來越興旺還自己家開了碾米廠,自己買進稻子碾米出售,也批發給別的米店,不但創造了獲利,品質也更有保障。

 

  • 結束米店生意之後的轉型

因日據時期日本所實施的米糧配給制度,嘉義地區原有12家的碾米場,其中的10家在政策下被迫關門,王永慶的碾米場也在10家其中,結束米廠生意之後他轉型開設小型磚廠,但因煤礦量少再加上磚塊窯燒時的煤炭會冒出濃煙影響稻子開花與稻穀的生長,因此日本警察便強迫磚廠停工,這樣便影響了磚廠的生產與經營收入,不久後也因此關門了。

 

後在抗戰勝利後,經濟開始發展,屬建築業動的最­快,到處都是斷垣殘壁,百廢待興。王永慶發現後便抓住了時機,搶先轉往經營木材,結果收穫頗豐成了當地小有名氣的商人。

 

據坊間所述,王永慶從事木材生意,對客戶的收帳條件放得很寬,也從不要求客戶擔保。如此做既沒被倒帳也沒和客戶發生爭執,這都是因為他不但了解客戶也和客戶建立了良好的關係。當時有超過半數的營造廠都是他的客戶,也是王永慶之所以被稱頌的原因之一。

 

  • 「瘦鵝理論」

除了經營稻米與木材的生意以外,王永慶還曾飼養過家禽,養鵝的經歷與心得後來被他稱為「瘦鵝理論」。是從他養鵝時所悟出的經營原理,成了日後台塑企業一個重要的經營策略。

 

在以前的台灣鄉下,很多人會飼養雞鴨鵝等家禽,除餵食飼料之外有時也提供吃剩的食物,但戰時的臺灣,飼料嚴重缺乏,人都要時常挨餓了,更何況家禽,因此常常讓家禽四處自尋雜草果腹。如此飼養的家禽自然骨瘦如柴,賣不到好價錢。

 

因此王永慶就想如能夠找到飼料,養鵝的問題就可解決。他發現,農民收割高麗菜以後,一般都將菜根和粗葉棄置田地,任其自然腐爛。因此王永慶便雇工收購這些菜根和粗葉,另方面向統合碾米組織購買稻殼、碎米和死米,碾碎之後再混合起來當飼料,然後他從各農戶收購未長成的瘦鵝,這些瘦鵝一看到食物就拚命吞食,直到塞到喉嚨了才肯停止。

如此不間斷供給食物。3個月後,這些瘦鵝被養成了一隻隻肥壯的大鵝,體重猛增2、3倍。通常在不缺糧正常餵養下,鵝一般最多養到6臺斤左右,但王永慶在糧荒時期卻能養到7、8臺斤。可見,王永慶其過人的思惟與成功經營之道,絕非僥倖使然。

有關「瘦鵝理論」的涵義,王永慶曾說:這些瘦鵝經過長期的饑餓,如果生命力不夠強,可能已經殘廢而難以挽救。但如果仍不致殘廢,可見其生命力相當強韌,加以飼養後不但很快就能恢復正常的成長,甚至成長情形比一般家禽還要良好。

 

就像當時被日本殖民統治之下的臺灣老百姓,無法伸腳出手(臺語,意大展身手),這種境遇就如同瘦鵝每天受饑餓折磨一樣。但是瘦鵝一旦重獲溫飽的機會,很快就會恢復正常的生長和體態。當時的臺灣人就像瘦鵝一樣具有強韌的生命力,才能忍受持續不斷的折磨,度過重重難關,尋求生存發展的契機。此為瘦鵝理論。

 

  • 塑膠王國之始

後來經營木材業的商家越來越多,競爭越趨激烈。王永慶看到這一點,便毅然決定退出木材行業。戰後,臺灣急需發展的幾大行業,是紡織、水泥、塑膠等工業。王永慶原本打算轉行做輪胎生意。

1953年行政院設立「經濟安定委員會」,其中將「塑膠原料」擬定為經建計畫,1954年,當工業委員會向美方申請「聚氯乙烯塑膠(PVC,Polyvinylchloride,被國際綠色和平組織稱為「毒塑膠」)」計劃時,召集人尹仲容主張交由民間企業經營。原本屬意由當時臺灣的化學工業中有地位及影響力的永豐工業老闆何義負責,但他出國考察後,發現臺灣距離經濟規模太遠了,認為臺灣的塑膠產品無論如何也敵不過日本的產品,所以回國後宣布放棄。

尹仲容於是請臺灣銀行查看何人在臺銀存款最多,結果發現嘉義分行的存戶「王永慶」存款800萬元最多。尹仲容於是鼓勵素不相識的王永慶投資設立塑膠公司,這就是日後發展成「臺塑集團」的源起。

然而,當年同受政府政策扶持而壯大發展的民間企業很多,有裕隆嚴、遠東徐、太平洋焦、大同林、臺泥辜、國際洪、新光吳、國泰蔡、味全黃、力霸王、聲寶陳等還不止。有些企業成功後,不忘飲水思源、回饋社會,臺塑集團就是屬於捨得捐贈社會之企業。

其實,投入臺塑一開始,王永慶曾被朋友譏為異想天開、不切實際。當地一個有名的化學家,還公然嘲笑王永慶根本是門外漢,創設塑膠廠恐傾家蕩產。然而,王永慶作此決定,絕非衝動冒進之舉。他事先進行了縝密的分析研判,雖對塑膠外行,但他請教過許多專家學者,還拜訪了不少名實業家,對市場情況做了深入細緻的調查,甚至已私下去日本考察過。他認為,當年燒鹼的生產地遍布全臺,每年有70%的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉,這是發展塑膠工業的一個大好條件。

1954年,王永慶和趙廷箴合作,籌措了50萬美元的資金,加上美援有67萬美元,共同創辦了臺灣島上第一家塑膠公司。尹仲容還親自為公司命名,英文名稱為Formosa,中文名稱則直接音譯為「福懋塑膠公司」。但王永慶認為,「福懋」這兩字筆畫太多、太難寫,他希望換個中文名字。當時有人對王永慶說:「恐怕不好改喔,這名字是尹仲容取的。尹先生取的名字,是不能改的!」

後來,尹仲容同意王永慶所請,把公司名稱改為「臺灣塑膠公司」,也就是現在的「臺塑」。此事讓王永慶很得意,他認為:「你們講尹仲容決定的名稱不能改,可是,尹先生馬上就答應我的請求,他很好講話。」

 

  • 化危機為轉機

3年後1957年建成投產,但果如人們所預料的,立刻遭遇銷售問題。一開始每月產量只100噸,屬全世界規模最小,但臺灣市場更小,每月需求只15噸,明顯供過於求,所以政府決定管制塑膠進口,但因加工業者對臺灣首次生產之品質無信心,聽聞保護政策後,一口氣進口7個月存量,使臺塑從1957年3月起,1噸塑膠粉也沒賣出,面對窘境,王永慶急請教當時的經濟部長尹仲容。尹仲容指點他做「外銷」。

但要拓展外銷市場,以當時月產百噸的產量規模,毫無競爭力可言,由於王永慶研究過日本的塑膠生產與銷售情況,當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸,而日本的人口不過是臺灣的10倍,所以,他相信產品銷不出去,不是供過於求,而是因價格太高,惟有提高產量以降低成本。

在1958年,由月產百噸增至210噸,產量增加,成本略降,但相對於日本已增至5000~6000噸,成本還是較高,王永慶獨排眾議,決定第二次擴廠,主張每月增至1200噸。

 

  • 成立二、三線加工廠 成功垂直整合

在當時工業會第一處處長沈觀泰支持下,於1960年順利完成擴建計畫。除此之外,王永慶於1958年成立「南亞塑膠加工公司」,直接將塑膠原料生產為PVC管、膠皮、膠布等二次加工品。隨後又為了消化這些加工成品,成立「新東公司」生產皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產品。

在這種垂直整合策略運用下,解決了PVC粉滯銷的困境,從最初的年產1200噸,發展到100萬噸,使臺塑成為世界PVC粉生產龍頭。同時經由逐漸擴充及將新東廠併入南亞公司,並鼓勵員工出去創業發展。因此締造了曠世無雙的三次加工體系,更促成後來石化工業蓬勃發展的局面,對臺灣的經濟發展貢獻良多。

 

  • 臺塑上市 趙廷箴卻脫離

1964年,臺塑獲准股票上市,當時上市公司屈指可數,要上市募資是相當困難的。豈料,臺塑上市卻是王永慶和趙廷箴兩人合作的終點。趙廷箴另外成立華夏海灣塑膠,與王永慶各立山頭而王。

當年,趙廷箴則與美國Mattel公司合作成立美寧公司生產芭比娃娃,高峰時期在泰山擁有8000名員工,臺灣一度成為世界的芭比王國,就是趙廷箴所創立的。而王永慶則與美籍猶太人卡林(Carlin)合作成立卡林塑膠,自卡林開始,臺灣成了塑膠加工品王國。

趙廷箴不僅是海基會前董事長辜振甫的親家,也是王永慶這一生最可敬的對手。華美化學在美國因大賺頁岩氣財而浮上檯面,2012年賺約新臺幣115億元,是最受華爾街矚目的頁岩氣概念股之一。

王趙兩人分手真正原因,旁人無從得知。臺塑成立初期,遭遇困難重重,趙廷箴都不曾動過離開念頭,怎在基礎穩固後才要展露蓬勃氣勢時,反要走呢?趙廷箴後來一次含蓄表示:「我跟永慶兄的命運恰好是相互提攜,我運氣差時,他運氣剛好很旺,反之亦然。」

王永慶是一個家族觀念很重的人。早年經營米店時,就帶領兩個弟弟一起做起。但王永成1944年因肺結核病早逝,王永慶就帶著唯一的弟弟王永在到處打拚,兩人相差5歲。後來,家族中重要成員都在臺塑關係企業中擔任要職。王永慶也不諱言:「中國人的家族觀念,是企業開始必經的一段過程。我以前做PVC、木材啦,也都是家庭工業,誰給我買股票呢?也都是靠大家合夥幹起來的。」

趙廷箴雖居臺塑總經理要職,外間卻鮮少人知曉臺塑有個同是「開國元老」的趙廷箴。其實趙在商場上人緣極佳,除了日常使用的國、臺語外,日、英語說得也相當流利。與王永慶分道揚鑣後,善用外資的趙廷箴,與美商海灣石油公司合作,建立了一系列與塑膠工業相關的企業,相當成功亨通。

 

  • 慈善事業

然而大家之所以推崇王永慶,並不在於他的私生活部分,而是對他的奮鬥歷程,及其對社會國家的貢獻。生活極簡約的他,對於慈善事業的投入,毫不吝惜,茲列幾件:

921地震後,認養嘉義縣15校校舍整建,總經費5.7億餘元;還有四川震災捐款1億人民幣;捐體育大學桃園校地和運動館;創辦明志工專、明志高工及長庚護校、長庚醫院,對就讀的原住民學生學雜費全免,且包辦吃住並輔導就業;自2000年陸續捐出10多億元,補助清寒的重度聽障患者買人工電子耳,10多年下來砸100多億,讓兩岸超過1700多名失聰者重回有聲世界;捐30億人民幣,在大陸興建1萬所希望小學;捐數億元購置57.8萬劑肺炎鏈球菌疫苗,免費供75歲以上老人施打;還有他覺得免治馬桶好用,便贈臺塑員工每人一副,花費6億元等。

王永慶長期秉持「取之於社會,用之於社會」的理念,持續投入多項公益事業。王雪紅曾說:人要多享受一點很容易,但父親一生堅拒奢華,實在很難,這不是一般人能做到的事,爸爸常說:「財富是社會託給我們管的,有幸身為企業經理人,就要好好管理事業,經營事業,把社會給我們的資源合理化,致力回饋給社會。」

 

  • 養生之道

王永慶的儉約生活態度,也是人們樂於用來借鑑之處,像是:用了近20年的毛巾不換、衣服破了照穿、出國選坐經濟艙,沙發破了續用等。王永慶這種不因富而奢、不貪圖享受、始終節儉樸實、刻苦耐勞、驚人毅力等特質,加上具有冒險開創的智慧及勇氣,造就其不凡的成就傳奇。王永慶曾說:「我不但與別人競爭,也對自己嚴格要求!」「頭腦要健康、清明,首先就不能想太雜,不能貪。」

而王永慶總是將健康擺第一,事業擺第二,他曾說,養生之道只有兩個字:「簡單」,所以對於健康,他自我要求,這使得他能有更多的心力去經營企業,也讓他活到了92 歲。

關於飲食、運動及作息,王永慶自有其一套規律。飲食方面極簡單,就是什麼都吃,不忌口、不挑食,且少樣、微量。例如他的一餐:一個魚頭加上半支香蕉,有客人時,便會多一些,但基本上如此。

通常晚上9點到凌晨2點,短暫的5小時睡眠,起床後首先做「毛巾操」,這是王永慶自創的養生操,做法簡單,只需在家裡雙手握緊長毛巾,前後搖動到身體發熱即可。

之後,處理些公務,清晨6點到8點為他的「回籠覺時間」,他說:通常睡時舒服香甜,而醒後頭腦清醒,做起事來更有效率。因能持之以恆地注重健康及養生,讓王永慶長保最好的態度去完成每件事。

 

  • 後世評價

對於王永慶的負面評價,不管事實如何,聊可供後人思忖。王永慶死後遺產稅147億,創臺灣史上最高紀錄,不過,據聞海外信託約有2000億財產的官司仍在訴訟中。王永慶個人財產捐贈給長庚醫院(財團法人免贈與稅)480億元,其遺產稅最高減徵50%。政府扶植臺塑,就水、電、稅金、土地予以補貼,但臺塑集團透過捐贈來避稅。

而財政部對於企業捐款做公益一事,指出:企業其主要目的是節稅,包括鴻海、臺塑等獲利高的大企業,捐款行善透過自家基金會,而基金會也確實從事社會公益,所以捐贈抵稅可以促使企業、社會兩面受益。反而個人捐款做公益,較常出現「假捐贈、真逃稅」的情形;許多高所得者習慣購買假捐贈收據,藉低捐款換高額捐贈收據避稅,才是稅捐機關查稅重點。而王永慶的企業及個人捐款,若落實在社會公益上,亦不失為雙雙獲利之舉。

還說,當初政府核准臺塑賣石油的政策目標是為追求公平的市場機制,利用競爭,促使消費者獲得最大利益。然而,臺塑石油偏離當年設立石油公司的目的與初衷,臺塑卻成為中油價格的追隨者,而被批為聯合壟斷獲利。

 

  • 一根火柴之道與永續之法

王永慶曾用一根火柴來比喻四件事:「一根火柴棒價值不到一毛錢,卻可以摧毀一棟價值數百萬元房子。因此不可忽視微不足道的潛在破壞力,一旦發作起來,足有摧毀覆滅的力量。要疊100萬張骨牌,需費時1個月,但倒骨牌卻只消十幾秒鐘。要累積成功的基業,需耗時數十載,但要倒閉,卻只需一個錯誤決策。要修養被尊敬的人格,需經過長時間的被信任,但要人格破產,只需做錯一件事。」王永慶以一根火柴,比喻出:見微知著、勿以惡小而為之、做事不存僥倖、遠見理智的胸懷。言簡意賅,道破企業永續經營之道。

王永慶的功、過爭議,往往之於「生存、生活何者優先的選擇」;隨著時空的變移,也各有評價與見地。對照現今的企業經營之道,「生存與生活」應雙全並重,方為國、民之福,及永續長存之法。

 

資料來源:維基百科、大紀元新聞網、國語日報、每日頭條

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